Codecast#56 - Bankacılığın Geleceğine Yön Veren Teknolojiler ve Akbank’ta Servis Yönetimi

Ahmet Hoşgör:
— Herkese merhabalar. Coderspace’in podcast serisi Codecast’in yepyeni bir bölümüyle karşınızdayız. Bugün ilk defa Akbank Teknoloji’den bir konuğumuz var. Reha Bey, Reha Gerçeker bizlerle. Kendisi Akbank Teknoloji Servis Yönetimi Bölüm Başkanı olarak görev yapıyor. Hoş geldiniz Reha Bey, nasılsınız?
Reha Gerçeker:
— Hoş bulduk. İyiyim Ahmet Bey, siz nasılsınız?
Ahmet Hoşgör:
— İyiyim ben de. Sizi ağırladığımız için çok mutluyuz. Bir sürü farklı sorumuz var. Tabii banka teknolojileri ülkemizde çok önemli bir yer tutuyor. Öncelikle sizi tanıyarak başlayabiliriz. Kariyer yolculuğunuzu ve mevcut rolünüzü biraz daha sizden dinlemek isteriz. Sonrasında biraz daha teknik konulara da gireceğiz.
Reha Gerçeker:
— Tamam, tabii ki. Ben lisans eğitimini İstanbul Teknik Üniversitesi’nde, yüksek lisans eğitimini ise Boğaziçi Üniversitesi’nde tamamlamış bir bilgisayar mühendisiyim. 2004 yılından bu yana finans sektöründe çalışıyorum. Bunun ilk on beş yılında, Türkiye’nin köklü finans kuruluşlarından birinde yazılım geliştirme, mimari ve altyapı ekiplerinde çeşitli rol ve unvanlar üstlendim. Sonrasında kısa süre başka bir bankada BT direktörü olarak görev yaptım. Ardından üç yıl süren bir şirket kurma ve kendi işini yapma deneyimim oldu. Bu süreçte Foneria isimli mobil uygulamayı geliştirerek son kullanıcıya yönelik dijital bir yatırım hizmeti sunma deneyimim oldu. 2023 yılının son aylarından bu yana da Akbank Teknoloji’de Teknoloji Servis Yönetimi Bölüm Başkanı olarak görev yapıyorum. Bu rolde, Akbank Teknoloji bünyesindeki teknoloji operasyonu, sistem işletimi, izleme sistemleri, değişiklik yönetimi ekipleri ile bugün hakkında konuşacağımız servis yönetimi ekiplerinden sorumluyum.
Ahmet Hoşgör:
— Süper, harika. Birçok farklı alanda ve farklı yerlerde görev yapmışsınız, ne güzel. Ama bugün biraz daha servis yönetiminden konuşmak istiyorum. Servis yönetimi nedir?
Reha Gerçeker:
— İngilizcesi Site Reliability Engineering, kısaltması SRE. Yani bizim deyişimizle servis yönetimi yaklaşımı, ilk olarak Google’da “Teknoloji operasyonlarını yazılım mühendisliği kadar titizlikle yönetebilir miyiz?” sorusuyla ortaya çıktı ve bugün ölçeklenebilir, güvenilir ve verimli sistemler kurmak için vazgeçilmez bir yaklaşım hâline geldi. Servis yönetimi basit ama güçlü bir felsefeye dayanır: hizmet sürekliliği ve çeviklik arasında doğru dengeyi kurmak. Kullanıcılar her şeyden önce faydalandıkları hizmetlerin kesintisiz çalışmasını bekler. İster müzik dinliyor olsunlar ister finansal işlemlerini yönetiyor olsunlar, sık sık gelen yeni özellikler kadar hizmetin sürekliliği ve güvenilirliği de vazgeçilmezdir. Bizim de ana odağımız güvenilirlik oluyor.
Ahmet Hoşgör:
— Peki Akbank bu alanda spesifik olarak nasıl bir vizyona sahip? Akbank’ta bu SRE süreçleri, servis yönetim süreçleri nasıl işliyor?
Reha Gerçeker:
— Akbank’ın finans sektöründe bu alandaki ihtiyacı görüp ilk hareket eden kurumlardan biri olduğunu söyleyebiliriz. Bankanın o dönemdeki ihtiyacı doğrultusunda servis yönetimi ekibinin ilk oluşumu 2022 yılına uzanıyor. Servis yönetimi takımlarının ilk oluşturulduğu günlerde, servis yönetimi mühendisleri uygulama geliştirme ekiplerinin bir parçası olarak görev yapıyordu. İş yapış şekillerinin ve süreçlerinin yeni oluştuğu günlerde bu organizasyonel tercih, ekibin hızlı bir şekilde üretken hâle gelmesi için çok faydalı oldu. Bu tercih sayesinde hem kadroların tamamlanması hem de uygulamalarla ilgili bilgi aktarımı hızla gerçekleşti. Daha da önemlisi, servis yönetimi oluşumunun gerektirdiği kültürel dönüşümde, farklı rollerin aynı takımın parçası olması dolayısıyla iş birliği içinde daha sancısız geçirildi. Uygulama geliştirme takımlarına gömülü olarak geçirilen bu kuluçka döneminin ardından, 2023 yılı sonunda servis yönetimi takımları organizasyonel olarak da farklı bir birim altında birleştirildi.
Bu yeni organizasyonda Teknoloji Servis Yönetimi Bölümümüz, üretim ortamlarındaki tüm birinci ve ikinci seviye destek aktivitelerinden sorumlu olarak görev yapıyor. Birinci ve ikinci seviye destek aktivitelerini biraz açmam gerekirse; Teknoloji Servis Yönetimi bölümündeki arkadaşlarımız, iç ve dış müşterilere hizmet veren tüm uygulamaların izlenmesinden, izleme sistemlerine yansıyan anomalilerin tespiti ve çözümünden, kendi çözüm sağlayamadığı takdirde ilgili uygulama veya sistem sahibi uzman ekiplere yönlendirilmesinden, geçici ve kalıcı çözümlerin sağlanmasından, tüm uygulama değişikliklerinin etki analizi, planlaması ve hayata geçirilmesinden, özetle tüm teknoloji operasyonu faaliyetlerinden sorumludur. Ana odağımız, uygulamalarımızın kesintisiz ve hatasız çalışmasını sağlamak; işimizin bir parçası olan hata durumlarında ise olabilecek en hızlı şekilde hatayı gidermektir.
Ahmet Hoşgör:
— Evet, güzel bir özet oldu. Aslında bu podcasti yaparken somutlaştırmayı da önemsiyoruz. Dinleyicilerimiz “Ben orada çalışsam nasıl olur?” diye hayal etmeyi seviyorlar. Dolayısıyla servis yönetimi ekipleri nasıl çalışır? Akbank’ı bu anlamda sektörde farklı kılan özellikler neler?
Reha Gerçeker:
— Servis yönetimi mühendisliğinin günlük temel sorumluluklarını şöyle sıralayabilirim size. İlk sırada olay yönetimi var. Servis yönetimi mühendisleri, normalin dışındaki davranış durumlarında hızlı bir şekilde sorunu teşhis eder, hizmeti geri kazandırır ve gelecekte benzer sorunları önlemek için iyileştirme maddelerini belirler. Döngüler hâlinde sürekli iyileştirme, servis yönetimi mühendislerinin ana işidir.
İkinci olarak otomasyonu söylemek gerekir. Servis yönetimi, tekrarlayan manuel işleri azaltarak sistemlerin verimli bir şekilde ölçeklenmesini sağlar. Burada amaç, verimliliği artırmak olduğu kadar manuel operasyonlardaki insan hatası riskini de azaltmaktır.
Bir diğer önemli konu kapasite planlamasıdır. Servis yönetimi, kaynak ihtiyaçlarını tahmin ederek darboğazların önüne geçer ve kullanıcı deneyimini kesintisiz tutar. Bu planlama yalnızca büyüme trendlerine değil, dönemsel ve değişken müşteri davranışları göz önüne alınarak yapılır.
Son olarak da iş birliğini vurgulamam gerekir. Servis yönetimi mühendisleri, sağlam sistemler geliştirmek için daha tasarımdan başlayarak geliştiricilerle yakın çalışır. Sadece canlıya geçiş sırasında değil, başından itibaren yazılım geliştirme yaşam döngüsüne katılarak olası sorunları henüz gerçekleşmeden çözmeyi hedefler.
Tabii az önce de söylediğim gibi, servis yönetiminin en büyük etkilerinden biri kültüreldir. Servis yönetimi mühendisleri, geliştirme ve operasyon ekipleri arasında bir ortaklık anlayışını teşvik eder ve sistem sağlığından ortak sorumluluk oluşturur. Akbank’ın servis yönetimi organizasyonunun kuruluşu sırasında farklı rollerin tek bir takımda buluşturulması, kültürel dönüşümü hızlandıran etkendir. Bu dönüşüm başarıyla tamamlandıktan sonra ise Akbank’ta üretim ortamının birincil sorumlusu olan ekiplerin Teknoloji Servis Yönetimi Bölümü adıyla ayrıştırılması, Akbank’ı bu alanda farklı kılıyor. Bu düzende hem teknoloji operasyonları açısından hizmet sürekliliği ve verimlilik sağlanmış oldu hem de uygulama geliştirme ekiplerinin günlük operasyonlar için daha az bölünmesi ve proje geliştirme faaliyetlerine daha fazla zaman ayırması mümkün oldu.
Ahmet Hoşgör:
— Aslında Reha Bey, bu noktada arkadaşlar şunu da merak ediyor: Böyle bir kariyerde ilerlemek istersem bende hangi özellikler olmalı? Dolayısıyla iyi bir servis yönetimi mühendisinin özellikleri neler desem, neler olur aklınızda?
Reha Gerçeker:
— Bu özellikler teknik uzmanlık ve iletişim becerilerinin bir bileşimiyle oluşuyor. Bunları özetlemem gerekirse; servis yönetimi mühendisi problem çözmeyi sever, karmaşıklık içinde çalışır, sorunları analitik olarak ele alır, hızlı teşhis koyar ve sürdürülebilir çözümler üretir. Servis yönetimi mühendisi aynı zamanda otomasyon meraklısıdır. Aynı problemi iki kez çözmek yerine, bu sorunların tekrarını önleyecek araçlar ve süreçler geliştirir. Bu verimlilik odağı, operasyonların ölçeklenmesi ve insan hatalarının azaltılması açısından kritik öneme sahiptir.
Servis yönetimi mühendisi aynı zamanda iyi bir iletişimcidir. Çünkü baskı altındaki olaylarda açık ve sakin iletişim çok önemlidir. Teknik detayları teknik olmayan paydaşlara açıklamada ve ekipleri koordine etmede başarılıdır. Servis yönetimi mühendisi stratejik düşünür; anlık çözümlerin ötesine bakar, gelecekteki zorlukları öngörür ve değişime uyum sağlayabilecek sistemler tasarlar. Servis yönetimi mühendisi, az önce de bahsettiğim gibi, iş birlikçidir. Hedeflerin uyumlu olmasını sağlamak ve güvenilirliğin herkesin sorumluluğu olduğu bir kültür oluşturmak için ekipler arasında köprü kurar. Sorunlar karşısında suçlu aramayı değil, problemi çözmeyi ve tekrar etmesini engellemeyi hedefler. İyi bir servis yönetimi mühendisinde biz bu özellikleri arıyor ve geliştirmeye çalışıyoruz.
Ahmet Hoşgör:
— Bu özelliklerle birlikte, buradaki başarıyı nasıl tanımlıyorsunuz? Yani servis yönetiminde bir başarı nasıl tanımlanıyor? Ya da bir yönetici bu başarıyı desteklemek için nelere odaklanmalı?
Reha Gerçeker:
— Şimdi servis yönetimi yaklaşımında hata bütçesi dediğimiz bir şey var. Kabul edilebilir hata toleransını tanımlar. Örneğin sistemin %99,9 kullanılabilirlik hedefi varsa, kalan binde birlik kısım hata bütçesi olarak kabul edilir. Hata bütçesi kullanılmadığında yeni özellikler geliştirmek ve denemeler yapmak için yeriniz vardır. Ancak hata bütçesi aşılırsa ekiplerin odağını sistemi stabilize etmeye kaydırması gerekir. Bu yaklaşım, ekiplerin riskleri dikkatlice tartmasını sağlar ve kullanıcı memnuniyetini iş ihtiyaçlarıyla dengeler.
Diğer yandan bu yaklaşım, hataların kaçınılmaz olduğunu da kabul eder. Amaç hataları tamamen ortadan kaldırmak değil, kullanıcıları en az etkileyecek şekilde bu hataların üstesinden gelmektir. Servis yönetimi mühendisleri bu prensiplere odaklanarak kuruluşların güvenilirlikten ödün vermeden cesurca yenilik yapmalarını sağlar. Teknik uzmanlıklarını operasyon becerileriyle birleştirerek güvenilirliğin koruyucusu olurlar.
Bu açıdan sistem yönetimini etkin kılan süreçlere bakmam gerekirse, şunları sayabilirim: Yine olay yönetimiyle başlayacağım. Servis yönetimi ekipleri olaylar sırasında yapılandırılmış süreçler kullanır. En çok başvurduğumuz dokümanlar çalıştırma kılavuzlarımızdır. Bunlar birçok kaynakta runbook olarak da geçer. Bu kılavuzlar, sorun giderme için önceden prova edilmiş, her detayı adım adım içeren rehberlerdir. Sorun anında standartlaşma sağlar, insan hatasını azaltır ve zaman kazandırır.
Diğer çok kullandığımız araç da suçlamasız geri bildirim sürecidir. Burada suçlamasız olması çok önemli. Bunlar, sorun sırasında neyin yanlış gittiğini ve nasıl iyileştirileceğini belirlemek için hazırladığımız incelemelerdir. Suçlama ve kişiselleştirme yapılmadan hazırlanırlar; çünkü amaç bir suçlu bulmak değil, sorunun tekrar etmesini engellemektir.
Bir diğer önemli konu izleme ve gözlemlenebilirliktir. Çünkü sistem davranışlarını anlamak bizim için kritik öneme sahiptir. Servis yönetimi süreçleri; önemli metrikleri belirlemeyi, bunları izlemeyi, eğilimlerini tanımlamayı ve bu metriklerdeki sorunları erken yakalamayı içerir.
İşimizin bir başka kritik süreci, daha önce de söylediğim gibi, sürekli iyileştirmedir. Geri bildirim döngüleri ve periyodik incelemeler aracılığıyla servis yönetimi mühendisleri sistemleri ve süreçleri sürekli olarak geliştirmek için fırsatları belirler. Burada çok başvurduğumuz bir diğer yöntem de dayanıklılık testleridir. Bazı kaynaklar buna “kaos mühendisliği” adını da veriyor. Bu yöntemi kullanan ekiplerimiz, kontrollü hatalar veya zorlu çalışma koşulları oluşturarak sistemlerin sağlamlığını test eder. Bu kontrollü deneyler, gerçek dünya hatalarıyla başa çıkma konusunda ekibe güven ve deneyim kazandırır.
Biz özetle, sistemlerimizin dayanıklılığını ve hizmet sürekliliğini yükseltmek için bu süreçleri etkin bir şekilde uygulamaya çalışıyoruz.
Ahmet Hoşgör:
— Aslında birçok madde saydınız. Peki burada servis yönetiminde çalışan biri için Akbank’ta kariyer yolu nasıl şekillenir? Yani rotasyon gibi imkânlar var mı? Sunulan eğitim ve gelişim fırsatları hakkında neler söyleyebilirsiniz?
Reha Gerçeker:
— Akbank’ta servis yönetimi çalışanları, teknik uzmanlıklarını geliştirebilecekleri, liderlik becerilerini güçlendirebilecekleri ve yenilikçi projelerde deneyim kazanabilecekleri kariyer fırsatlarına sahip oluyor. Bankamız, teknolojik yetkinliklerin geliştirilmesine özel bir önem veriyor ve çalışanlarımız için geleceğin becerilerine uygun kariyer yolları tasarlıyor.
Bireysel gelişim, Akbank’ın temel odak noktalarından biri. Çalışanlarımızın kişisel ihtiyaçlarına göre tasarlanmış bireysel gelişim planları sunuyoruz. Ayrıca İK analitiği uygulamaları sayesinde uzmanlık haritaları çıkararak kişiselleştirilmiş gelişim planı yollarını planlıyor ve bu süreçleri yapay zekâ ve veri analitiğiyle destekliyoruz.
Aynı zamanda Akbank Akademi ile ekipler arasında ortak bir dil ve yetkinlik oluşturmayı hedefliyoruz. Bu merkezlerde servis yönetimi çalışanları; yapay zekâ, bulut bilişim, büyük veri gibi ileri teknolojilerle çalışma becerilerini geliştirebiliyor. Ayrıca tasarım odaklı düşünme ve inovasyon gibi konularda yetkinliklerini artırma imkanı buluyorlar.
Kariyer rotasyonu konusunda ise Patika adını verdiğimiz yeni nesil bir programla çalışanlarımıza farklı iş birimlerinde 3–6 aylık rotasyon fırsatları sunuyoruz. Bu sayede ekipler arası mobiliteyi artırarak Akbanklıların yeni uzmanlıklar kazanmasını sağlıyoruz.
Ahmet Hoşgör:
— Evet, başarı hikâyelerini de önemsiyoruz. Akbank Teknoloji ekibi olarak servis yönetimi alanında gurur duyduğunuz bir başarı hikâyesini bizimle paylaşabilir misiniz?
Reha Gerçeker:
— Az önce hata bütçesi olarak bahsettiğim kullanılabilirlik hedefini, Akbank Teknoloji’nin bankaya hizmet seviyesi taahhüdü olarak takip ediyor ve raporluyoruz. Bu takip kapsamında 2024 yılının ilk aylarından başlayarak hizmet seviyesi taahhüdünün altında kalan tüm fonksiyonları yakın izlemeye aldık. Yıl boyunca yaptığımız çalışmalara baktığımda, yüz elliden fazla fonksiyon için başarı seviyemizi hizmet taahhüdümüzün üzerine çıkardığımızı görüyorum. Bunların her biri detaylı inceleme gerektiren, çok sayıda ekibin katkı vermesiyle çözülen farklı konulardı ve burada çok iyi bir iş çıkardığımızı düşünüyorum.
Bu çalışmaların sonucunda yıl içerisinde dış müşteriye hizmet veren kanallarımızdaki hizmet seviyesi taahhüdümüzü %99,95 seviyesine kadar çıkardık. Bu seviye, örneğin mobil bankacılık kanalında ay boyunca toplam sadece yirmi iki dakikalık kesintiye izin veren çok yüksek bir başarı seviyesi. Bu hedef seviyeyi tutturmakta servis yönetimi mühendislerimizin büyük emeği var. Başarı hikâyesi deyince de aklıma gelen ilk örneklerden bir tanesi bu.
Ahmet Hoşgör:
— Harika. Önemli sayılar, önemli yüzdeler verdiniz. Peki geleceği konuşmak gerekirse, sona yaklaşırken önümüzdeki dönemde servis yönetimi alanında Akbank’ın hedefleri neler? Hangi yeniliklere odaklanıyorsunuz?
Reha Gerçeker:
— Gelecekte servis yönetimini bekleyen gelişmeler heyecan verici. Bunların başında yapay zekâ tabanlı operasyonlar geliyor. Burada amaç, sorunları henüz kullanıcıları etkilemeden önce tahmin edip uyarı vermek ve hatta sorunların çözümüne yönelik aksiyonları da yapay zekâ destekli sistemlere yaptırmak.
Zaman boyutunda hızla akan binlerce metrik arasındaki ilişkileri yakalamak, bu metriklerdeki anomalileri otomatik olarak tespit etmek, anomalilerin kök nedeninin hangi olaydan kaynaklandığını bulmak, sistemin normale dönmesi için servis yönetimi mühendisine öneriler sunmak gibi ileri seviye konular üzerinde çalışmak istiyoruz önümüzdeki dönemde.
Bir diğer konumuz dağıtık servis yönetimi modelleri. Burada süreç ve araçlarımızı oturtup istediğimiz verimlilik ve kaliteyi yakaladıktan sonra, merkezdeki servis yönetimi ekibinden rehberlik alan bireysel ekipleri de servis yönetimi pratiğini benimsemeye teşvik etmek istiyoruz. Bunun bir yandan servis yönetimi ile gelen kültürel dönüşümü tamamlarken, diğer yandan da hizmet kalitemizi en üst seviyeye çıkaracağını düşünüyoruz.
Son olarak da servis yönetimi prensiplerinin, yakın gelecekte ilk doğduğu teknoloji sektörü dışında, bizim de bulunduğumuz finans veya sağlık gibi sektörlerde güvenilirliği artırmak için daha yaygın şekilde uygulanacağını düşünüyoruz. Akbank olarak biz, bankacılığın geleceğini şekillendirme vizyonumuzla bu alandaki öncü çalışmaları hayata geçirmek üzere ilerliyoruz.
Ahmet Hoşgör:
— Evet Reha Bey, çok teşekkürler. Sizle başladık, sizi dinledik; oradan Akbank’a geçtik, oradan servis yönetimine geldik. Servis yönetimi gerçekten önemli bir konu ve bize de gelen başlıklardan biri SRE konusu. Burayı ilk defa bu kadar net ve yapısal bir şekilde konuştuk ve aslında geleceğe de değindiniz başarı hikâyelerinden sonra. Çok teşekkür ediyorum konuk olduğunuz için, çok keyifli ve net bir yayın oldu. Çok teşekkürler.
Reha Gerçeker:
— Ben teşekkür ederim Ahmet Bey. Konuk olmak benim için büyük zevkti, teşekkür ederim.
Ahmet Hoşgör:
— İyi günler.
Reha Gerçeker:
— İyi günler size de.